事業を成長させるために持つと良い経営者やメンバーの心がけ備忘録。

とある経営者の方が勉強会で聴いた「大企業の大社長」がたのお話というのが、面白い。会社の事業が小規模なもので終わるのか、大きく成長するのかということが、その考え方ひとつで決まってくるのではないかと思いました。

受け売りの受け売りですが、個人的にも響いたので、備忘録がてらブログに。私が参考にしたいポイントをいくつか絞ってメモです。

  • 余分なことをしない。
  • 自分の能力を過小評価しない。
  • アーティストがアートを通じて人生を表現するように経営を通じて人生を表現する。
  • 何事にも陰と陽、内と外がある。逆からも考える。
  • 売上げが2倍になると、苦労も2倍になるビジネスは最初からしない。利益は5倍になるのか、スケールメリットはあるのかを考える。
  • 散歩しようとしている人が富士山まで登ることはない。同じく、富士山に登る装備をした人が散歩をしにいくことはない。

私も肝に銘じておきたいことばかりです。

富士山

その中でも、余分なことをしない、過小評価しない、陰と陽で考える、散歩しようとしている人は富士山は登れない。この4つについて、このブログで考察してみます。

余分なことはしない。

これはいろんな意味があると思います。とても深いです。何をもって余分なこととするのか。無駄なことも時には糧になることもあります。余白やアソビの部分も必要です。それ自体が余分なことではないということだと思います。

でも、時間もお金も有限であるということを認識すれば、余分なことはしないほうがいい。

私の経験で、「あ!これは余分だ!」と感覚的に直感で感じる時が稀にある。そういう直感って、割と当たっていると思う。

自分の能力を過小評価しない。

ついつい自分のことを他者と比べてどうとか思ってしまう時ってあります。能力や価値観なんて、人それぞれですし、あまり比較しても仕方ないですね。

最近、思うことは、自分たちがいろいろ失敗しながら積み重ねて来た実績は唯一無二のものですし、それは誰も経験していないことなのですから、その部分では誰にも負けないわけですよね。

だから自信をもって良いのだと思います。

何事も陰と陽がある。

なんでもそうですが、「これが正しい」「こうじゃなければならない」といって、それを一方的に押し付けるだけというのは、伝える側も、受け取る側もつまらないと思うのは私だけでしょうか。

どんなものにも、人にも、長所と短所があって、それらは裏腹で紙一重なものが多い。「逆に考える」癖というのは重要だと思う。

世の中の当たり前と思っていたことが、逆に考えれば覆ることだってあるのだから、イノベーション的なことって、こんな疑問から生まれているのかもしれないですね。

ちょっとやってみようとか、ちょっと考えてみよう、という小さな一歩が大切な気がします。頭を柔軟に保ちたいですね。

散歩しようとしている人は富士山は登れない。

これって、刺さるコトバでした。これから散歩にでも出かけるか、と思っていると、その先に大変なことがあると逃げてしまいそう。最初から富士山登頂という目的を成し遂げるためにしっかり準備をしていれば、逆に近所を散歩して帰ってくるのはバカバカしくなる。だって装備も重たいし笑。

ビジネスや目標に「大小」をつけるつもりはありませんが、そのスケールというのは間違いなく大小があるわけです。

最初から富士山登頂を目指しているので、装備を整えるのが大変なことだってあります。未開の地に行くならば、最初は理解者を得ることすら大変です。そんな中、少しずつ応援者が増えていくものです。散歩に行く人を、わざわざ応援する人はあまりいませんが、富士山を目指すとか、未開の地に探検に行くとなると、応援してくれる人がいます。

自分も、不安になったり、自分のことを過小評価したりしている時なんかは、小さい方へ小さい方へいっちゃったりまします。

 

こうしたからうまくいく、というものではないですが、意識したいセルフマネジメントの一種かもしれません。

オンライン上の言葉足らずは案外致命的という話。

ウェブ、デジタルでのコミュニケーションを使わない日はない。
ウェブ、デジタルでのコミュニケーションを使わない日はない。

オンラインとオフラインのコミュニケーションの違いというのは本当にある。対面で言われるとなんでもないことも、ネット上で言われるとカチンとくるものもけっこうある。

表情や雰囲気が分からないのであるから、コトバでその表情や雰囲気を表現しなければならないと思うのだ。

オンライン上のコミュニケーション法というのは間違いなくあって、コトバ足らずでもよくないし、余計な一言があってもよくないのです。よかれと思って事実だけ簡潔に伝えるのが良いと思うかもしれません。メールで効率だけを意識すればそれで良いかもしれません。

ですが、人間は論理ではなく感情で動く生き物です。ケースバイケースでそれは対応した方が良いと思うのです。

相手がその文面を読んでどう思うのか。その状況や背景を察しながら、想像力をもって接することが大切だと思います。

社内SNSやメールなどで心当たりはないですか?けっこう心あたりがあるのではないでしょうか。

知らず知らずのうちに相手のモチベーションを下げたり、傷つけたりしているかもしれません。直近で、メンタルヘルスやハラスメントの話をたくさん聞いたので、そういうのって、けっこう関連していると思いますね。

やっぱりうちの会社のやっているトレーニング、活かせるところは多いな。

そう考えると、「機能」で補えるとすれば、LINEやMessagerの「スタンプ」が果たす役割はかなり大きいと感じる。また、知人も言っていたが「顔文字」をメールでも使っても良いと思う。そのほうが、気持ちを伝えられる。

ビジネスだからといって、いつもおカタい文書だけだと、よくないですよね!リアルなオフラインと同じで、TPOをわきまえてバランスをとらなきゃいけんよね。

人は変わるもの?変わらないもの?

人は変わるものと思って相手と接するのと、人は変わらないものと思って接するのとでは、全くアプローチ方法が違ってくるのだと思う。

部下を持つマネージャーの場合、どちらの視点に立つかで部下のマネジメント方法や上司とのコミュニケーションも変わってくる。

人は変わるものと思って接する場合、自分のやり方や経験から「こうしたらいい!」というものを持っていて、それを部下に押し付ける(?)傾向があるかもしれません。それはそれで、例えば新人とか若手に「型」を教えるには良いのかもしれない。

人は変わらないものと思って接する場合、相手の考え方や価値観をしっかりと理解しようと努力し、それにあったマネジメントをするのかもしれない。サーバントリーダーシップっていうやつはこれに近いのかもしれないな〜、その人たちの成長を支援するという意味でも。

結論、私は「人は変わらないもの」と思って接した方が良いと思っています。なんだかんだで性格や価値観は簡単に変わるものではないし、合わないものは合わない。合うものは合う。

行動変容理論とかで、その人の行動の動機付けをして、相手の行動を少しずつ変えて継続させることができる理論。これはあくまで手法ですが、とても有効だと思います。どうやってその人に行動をさせるモチベーションを生ませるかという意味で。

ステップバイステップ法、セルフモニタリング法、ピア・ラーニング法、行動強化法、リフレイミング。

この中で「リフレイミング」は、自分ではなかなかできないものだから、指導者や上司やコーチをする人がサポートしないといけないことが多いと思います。そんな時にも、相手の価値観や性格を理解してサポートするとしないとで違ってきますよね。

これからの現場は人材育成型マネジメントじゃないと始まらない。

manager

先日、とある営業部門の部長さんとマネージャーさんとお話する機会がありました。私自身も営業現場にいた経験があるので(といっても、もう10年くらい前ですが)、そこでの議論はよくわかりました。わかるのですが、色々な組織を見聞きしてきて、色々な“マネジメント”に関する考え方を知る中で、疑問に感じることが多々ありましたので、その備忘録です。

近視眼的で、短期的な営業目標数値の達成のみに焦点を置いていることが多いと感じる。それはある意味で仕方のないことかもしれない。その部長やマネージャーも数字で評価されますし。

しかしながら、現在のマーケットの急速な変化を考えるならば、そのような近視眼的なマネジメントを続けているようでは、その会社の先は無いと思いました。言い過ぎ(?)かな?

人材採用難の時代です。人材不足は間違いなく起こります。

ローラー作戦、絨毯爆撃のような電話アプローチや飛び込みのような営業活動がうまくいく時代も終わっています。それよりもウェブなどのデジタルと融合させた科学的な営業活動が求められているはずです。(受け売りですが!)

それを分かって、大量採用と、人材の使い捨てのような営業活動を強いているとすれば、その事業は既に破たんしていて、その規模と売上を維持するためだけに営業活動をしているようにしか見えないのです。

100歩譲って、そのような営業手法を取らざるをえない商材を扱っているとすれば、もっと部下ひとりひとりのことを理解することや、育成視点にたったマネジメントをする必要があるのではないでしょうか。「人材育成型マネジメント」です。

先日、とある営業会社の人事の方や、営業や管理職の育成コンサルタントをされている方をお話をしていて、マネージャーとしての評価が高く、チームの目標も達成し、部下も育つ管理職というのは、総じて部下個々人のことをものすごくよく把握し、個別のマネジメント手法を用いて育てているのだそうだ。

例えば、ある新人は「物欲」「金銭」にものすごくモチベーションを感じる人だった。またある新人は「人とのつながり」を重視する価値観だった。同じマネジメントでうまくいくだろうか。絶対違うと思います。

残念ながら冒頭で議論した企業様では、その視点は微塵も感じなかった。ただの人海戦術だ。一歩間違えたら、どれだけ制度を整えていようがブラック企業と言われてもおかしくないだろう。

上司も部下も組織もイキイキするような仕組みや仕掛けをもっとできないものか。研究は続く。

 

 

性善説でもなく、性悪説でもなく「性弱説」という視点。

企業の人材育成担当者であり、組織開発・人材開発コンサルタントであり、研修講師でもある方とパワーランチでした。うちのサービスを使ってくださっているので、お客様でもあります。いつも面白い勉強会やイベントに誘ってもらったり、人材育成に関してざっくばらんに情報交換をさせていただいたり、お世話になっています。

久々にランチをご一緒しましたが、今回も楽しい時間を過ごさせていただきました。ありがとうございます!

会話の中で、面白いな~と思った視点がありました。それは「性弱説(せいじゃくせつ)」です。ネットで検索してみると、ちらほらとこのことについて書いている方がいらっしゃいます。

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有名な「性善説(人は元来、善人であるという考え方)」でも、「性悪説(人は元来、悪人であるという考え方)」でもなく、「性弱説(人は元来、弱い生き物であるという考え方)」です。

例えばダイエットをしようとしても、ほとんどの人はくじけてしまう。何かを言い訳にしてしまったりもする。長続きしない。例えば英語を学ぼうとしても、強い動機や切羽詰ってなければ、頭に入ってこない。

人はなまけもので、面倒臭がり屋で、ほうっておくと怠惰になる。

もちろん、何事も完璧にこなす人もいるかもしれない。けれど、全ての面でパーフェクトで最強な人間っていうのは、99%いないと思います。そのように考えると、人間は弱いものだと言えるかも。

人間は弱い、という前提に立てば、職場で人をマネジメントするときや、人を育成するときや、プロジェクトを遂行するときにも対策を立てやすい。信頼して任せるという場合もあるでしょう。けれど、それも「ちゃんとフォローするからね。」「困ったら相談してね。」「バックアップするよ!」「信頼して任せるよ!」というような声かけがあったほうが、間違いなく機能するでしょう。

それは、人間は弱い生き物なんだから、ちゃんと誰かが支えていたり、見守るというような状況があったほうが、良いのだ。(いや、ほうっておいてくれ!1人でやったほうが成果がでる!という人もいるでしょう。けど、きっと少数派。)

会話の中で、「橋本さんのところのサービスは、まさしく性弱説の立場をとっていますよね。ITの仕組みや、人の関与をうまく活用するし。」とおっしゃっていただきました。

まさしくそうなんですよね、実は。言われてみて気づきました。

まぁ、どんな場合でも2:6:2の法則っていうのは当てはまるわけで、上位2割の人はほうっておいても自立的に頑張るわけです。逆に下位2割の人はどれだけ手間をかけてレールを敷いてもついてこない。真ん中の6割は、最初のマインドセットや、何かしらの仕掛けや仕組み、支援の仕方次第でぐぐぐっと上ぶれするものだと思います。

ということは、上位の2割以外は、ほうっておいたら何もしないことが考えられるわけです。性弱説ですね!(?)

いろいろ刺激をもらったランチタイムディスカッションでしたが、そのうちひとつについて振り返ってみました!

▼今日のランチはここ(レストラン「アマデウス」)
http://www.westin-osaka.co.jp/restaurant/amadeus/

「宿題もテストも班でやらせろ」は、けっこう一理ある。

円陣を組んでチームで達成!

チームラボという社名どおりチームでものをつくるんだけれども、僕自身もそうなんだけれども、個人で考えたり個人で作業をするというよりは、チームで考えてチームで作業しながらまた考えていくという、結構共同作業的なことが仕事のほとんどなんだけれども、あんまりチームで何かものをつくるとか、チームで何かアウトプットするということと真逆なんだよね、今の教育は。

引用元: 「宿題もテストも“班”でやらせろ」チームラボ猪子氏、“社会の要請とはまるで逆”と学校教育を批判 | ログミー[o_O].

学校というところは、もちろん社会に出てからの共通言語となりうることを“覚える”ためにも、その手の教育の比重を多くしがちなのかもしれない。

猪子氏の言うとおり、共同作業をする場が少ないのも事実。でも実際には、今は実験的に一部の学校などで、いわゆる「協働学習」なるものも、取り組みが始まっていることもまた事実。まだまだ少数派だけど、教育者の中にも、社会の実態に即した学びを提供しようとしている人がいるということ。プロジェクトベースドラーニング(PBL)なんかも、その一種ですよね。

チームで作業して目的・目標を達成するということは、ほとんどの仕事に共通するものです。1人の力でなんとかしようとしないほうが、結果としてうまくいく。それは自分も苦い経験からも、自信を持って言えることです。

チームっていうのは、もともと1+1>2になるような、シナジーを発揮して生産性を高めるためにあるものです。チームっていうのは、1人でできないパワーを発揮するために組むものなんです。

じゃあ、どうやって個人を評価するの?という言葉が聞こえそうですけれど、チームで達成したテストの点数と、その中で果たした役割なども加味した通知表なのかなー。チームで頑張った「結果」と、各自の「プロセス」の評価。

これらって、学校だけじゃなくて、企業にも必要とされていることだと思っています。

昔、小学生の頃にあった班活動、けっこう好きだったけど。中学の校外学習のときの班も、なんだかんだ楽しかったです。やんちゃな人たちが混ざっている班長は大変でしたけれど。

ノウハウの数値化の重要性とは?結果よりプロセス!

ノウハウレーダーチャート

計画達成よりノウハウ向上がカギ~数値で管理すべきは結果よりプロセスである Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 P39より

計画はあくまで目安に過ぎないということ。」で星野リゾートの目標に対する考え方について触れました。もう一つ、とても重要なことであり、私自身とても共感すること「最も大切なのはノウハウの数値化」というところです。

要は、結果は外的環境によって左右されることもあるし、その結果だけを評価するのではなく、そこに至るプロセスをちゃんとじっくりと評価していきましょうということだ。

例えば星野リゾートでは、スタッフの「マルチタスク」によるサービスチームの完成度を数値で測る取り組みをしているそう。それは、いつどこで何をやっていたのかを簡単に入力できる仕組みで、それらのデータが見える化される仕組みなのだそう。(これって、私の会社で提供しているhabi+Do!というWebサービスで実現できるのですけれど)

創意工夫や、日々の努力で評価することで、ノウハウ向上が進み、中長期的な競争力の源泉がつくられていくこと。つまりは、市場環境に左右されにくい強力な「現場力」を培っていくことに他ならないと思います。

どんな企業にも、うまくいったケースを集めて、それを紐解いていけば、今まで見えなかったノウハウも見えてくるのではないでしょうか。それこそ“ブライトスポット”を探すということです。とても建設的だと思います。

プロセス評価(行動評価や日頃からの相互承認に基づく多面評価など)を行う仕掛けをつくっていくことで、マネジメント課題もその多くを解決できるような気がしてなりません!

計画はあくまで目安に過ぎないということ。

2015年2月号のハーバード・ビジネス・レビューより。星野リゾートの目標に対する考え方が良い。

人は計画に囚われることで、進むべき方向を見失う―Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 P40より

数値目標を持つことは悪いことではないし、営利組織であれば必然的に付きまとうものです。しかし、数値目標に重きを置きすぎることで、本来の目指すべき目的を見失うということは多々あります。

売上や新規営業件数を達成することは本来の事業の達成目的でしょうか。顧客にどんな価値を提供したいのかを突き詰めていけば、それは間違いだと分かります。

具体的な事例を一つ。先日、こんなことがありました。

 

ドラゲナイ!

うちのスタッフが、営業電話をとって、よくかかってくる会社からの電話だったので(いつも同じ手口?トークの営業電話なので)お断りをするようにお願いしましたが、どうやら相手がめちゃくちゃしつこかったようで、結局私が電話を引き継ぐことにしたのです。

会社のWebサイトに関する売り込みなのですが、「コンテンツマーケティングの事例になっていただきたく」というトーク。ここで失礼なのが、あくまで代表につなげの一点張り。それ以前に忙しいのになかなか電話を切らせないことや、同じような電話を何度もよこす(運営しているWebサイトごとにかけてきはるので)ので、最初から頭にきていた私はきっぱりと「結構です」と言うのですが、担当に話をしても仕方ないとばかりに代表をつなげという。

魂胆は分かっているのです。中小企業の社長なら、Webサイトのマーケティングの最新手法なんて知らないだろうから、「事例になってもらいたい」というような一見良さそうな話にのっかるだろうという話だ。実際に知人の会社は、危うく取引をしそうになっていました。

以前、私がいろいろ質問をしてみると、とにかく歯切れが悪く、専門知識もなく、アルバイトか質の悪いコールセンターか何かを使ってかけてきているんだと分かります。

今回も案の定だったのですが、とにかくしつこい上に失礼な口調で電話を切らせないので、最後はちょっと柄にもなくかなりのキレ口調で電話を切るように促しました。

おっと、失礼しました。かなり愚痴が入ってしまいましたね(笑)

言いたかったことは、「数字目標」に縛られ過ぎて、その目標の達成のためには手段を選ばず、ただただマニュアル通りに作戦遂行を行うこと。これは時と場合によって、相手にものすごくストレスを与えるものなのだ。その会社への印象は、またさらに格段に悪くなったのです。金輪際、電話をしてくるなと言いたくなりました。

実際には、このように数字に縛られ過ぎて、本来の提供するべき価値を届けきれていないことって、どんな業態の会社でもあるのではないでしょうか。

そんなちょっとした問題提起でした!

同じ星野リゾートの話で面白そうな「ノウハウの数値化」については、また次に触れてみたいと思います。